Desde hace más de una década las transformaciones ágiles incumben no solo al área de tecnología, sino a todo el negocio. Algunos marcos de escalado han ayudado a muchas organizaciones a disponer de un conjunto de técnicas, roles, eventos, patrones y buenas prácticas que adoptar. Sin embargo, estos marcos se han convertido en un arma de doble filo que se ha vuelto en contra de quienes los han aplicado a ciegas, sin reflexionar si realmente les estaban aportando valor.
En muchas ocasiones, la propia transformación ágil era el objetivo en lugar del vehículo. Por ello se instaba a impulsar algunos aspectos más visibles: más equipos ágiles, más Product Owners, más Story Points. Pero se estaba dejando en segundo término el valor realmente aportado por la transformación. En este sentido, la experiencia nos ha enseñado que la agilidad empresarial va mucho más allá de tener equipos ágiles.
En este contexto, nace el marco Flight Levels. Un nuevo paradigma que ayuda a volver a lo esencial, afianzar antes de acelerar y reflexionar a medida que avanzamos. Una forma de ayudar a detectar en qué parte de la organización es necesario actuar para conseguir los resultados deseados.
Flight Levels no es un marco de trabajo, es más bien un marco de pensamiento. Una forma de entender nuestra organización en diferentes niveles, distinguiendo entre Estrategia, Operaciones y Coordinación. Y a la vez, asegurar que se llevan a cabo una serie de actividades en cada uno de ellos.
Para ejemplificar el concepto de Flight Levels, utilicemos una metáfora con aviones. Pilotar un avión requiere de, además de mucha pericia y conocimiento, disponer de la información adecuada para tomar decisiones a tiempo que nos aseguren que nos dirigimos al lugar deseado de forma segura. Por ejemplo, necesitamos en todo momento saber a qué altura estamos del suelo. Cuando estamos aterrizando, un par de metros arriba o abajo puede ser la diferencia entre un aterrizaje suave o un golpe fatal contra la pista. Pero cuando estamos a 5.000 pies de altura, este par de metros de diferencia son totalmente irrelevantes. Es decir, necesitamos gestionar la información adecuada en cada uno de los niveles de vuelo.
Si se extrapolan los diferentes niveles dentro de una organización, podemos entenderlos como objetivos interrelacionados. En primer lugar, en la parte superior tenemos Flight Level 3: Estrategia. La dirección y prioridad de la empresa o lo que es lo mismo: qué queremos conseguir a medio-largo plazo. En segundo lugar, Flight Level 2: Coordinación. La conexión entre Estrategia y Operaciones. En este nivel se encuentra la clave para entender qué queremos conseguir gracias al fruto de nuestro trabajo. Y, en tercer lugar, Flight Level 1: Operaciones, compuesto por equipos e individuos, donde se entrega el trabajo, se fabrica el producto y se ayuda a los clientes.
Una vez identificados los niveles, se deben aplicar cinco actividades diferentes en cada uno de ellos, teniendo así en cuenta toda la organización, no únicamente los equipos o las operaciones.
En primer lugar, visualizar la situación. Se debe ver qué es lo que está ocurriendo, y para ello hay que preguntarse qué trabajo está en marcha, qué resultados se están obteniendo o dónde se están encallando los procesos. En segundo lugar, crear foco en lo importante. Es decir, ver lo que está ocurriendo no es suficiente, por lo que se tiene que actuar, asegurando que lo más importante se está ejecutando y se está entregando. Limitar el trabajo en curso, priorizar, detener o desencallar son formas de crear foco en lo importante.
En tercer lugar, establecer interacciones ágiles. Las decisiones no se toman solas. Es necesario que las personas adecuadas, en el momento adecuado, con la información adecuada, decidan qué hacer o qué dejar de hacer. En cuarto lugar, medir el progreso. Para poder medir el progreso, antes se debe decidir qué es progreso. Quizás sean proyectos o épicas, quizás entregables, quizás OKRs o KPIs, o simplemente porcentaje de actividades finalizadas. Para cada nivel el progreso será una cosa diferente. Se debe definir, medir y hacer lo necesario para asegurar que se avanza en la dirección adecuada con el ritmo adecuado.
La última actividad es la de operar y mejorar. Las cuatro actividades anteriores no se llevan a cabo una sola vez, se repiten de manera continua para asegurar que la organización se adapta a los cambios y que se aplican los aprendizajes a medida que se avanza.
Sin importar el estado de nuestra transformación, podemos mejorar la agilidad empresarial de una organización a través del enfoque de Flight Levels, complementados con la aplicación de estas cinco actividades en los diferentes niveles de la organización.
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