En este número, Fernando Vélez, CEO de Farmacias Trébol; Mariola Martínez, Presidenta de Xerox España y vicepresidenta del Club Excelencia en Gestión; e Ignacio Babé, Director General del Club Excelencia en Gestión; debaten en la Karrara Terrasse del Hotel Puerta de América sobre la Gestión 5.0 y su importancia en torno a tres palancas: personas y talento, innovación y tecnología y el ecosistema y las alianzas.
Talento y personas
Para Mariola Martínez, el activo más importante de una empresa son las personas. “La tecnología está al servicio de las personas. Es cierto que la gestión del talento es un poco diferente. Las motivaciones hoy y son diferentes a las que había antes. No sé si la pandemia nos ha enfrentado a una realidad diferente. Ahora estamos en continuo cambio, lo que hace que las herramientas que tienes que tener dentro en relación con la gestión y retención del talento son totalmente diferentes. En Xerox, la media de edad de la plantilla es muy alta, por lo que la gestión del talento es muy importante. Ahora los perfiles tienen que ser diferentes y tener entrenamiento y desarrollo del talento continuo.”
Martínez añade que la gestión del talento ha cobrado incluso una mayor importancia: “Ahora es incluso más crítico y hay que tener políticas y planes de carrera. Otra cosa que hemos visto es que, aunque el dinero (la remuneración) sigue siendo importante, pero tienes que tener una proyección dentro de la empresa. Creo que hay que balancear la experiencia con personas que se incorporan a tu organización con menos experiencia, pero con otras capacidades, como por ejemplo las capacidades digitales. La gestión de este talento es muy diferente. Para las personas que llevan mucho tiempo pueden ser importantes los planes de fidelización y para las que llevan menos tiempo los planes de carrera.
Innovación y tecnología
Por su parte, Fernando Vélez busca llevar la tecnología al punto de venta de las farmacias. “En el entorno digital estamos colaborando con las startups del sector (Glovo, Miravia…). Creamos una marca para llevar a los clientes la farmacia. Desde el punto de vista de la innovación, hemos montado el LSD (servicio personalizado de dosificación), ordenamos con un robot todas las pastillas de la gente polimedicada: ordenamos la medicación por tomas y entregarlo desde cualquier farmacia Trébol. Es disruptivo porque aparte de tecnología, la regulación depende de quien la interprete y se trata de un mundo muy tradicional. Asimismo, también llevamos un año con SAP. Crece – mos y vamos como una moto en facturación y hacemos cosas disruptivas a nivel europeo. Si se hace en España tenemos que presumir. Estamos en todo lo que sea disrupción para poner al cliente en el centro.
Ignacio Babé puntualiza que Trébol “no entra en la innovación del producto, sino del modelo de negocio. En Trébol son capaces de adentrarse en un sector muy tradicional y convertirlo en un competidor de otras empresas grandes como Amazon. Hacerlo con una es – cala como se hacen hoy los negocios es lo que tiene sentido, no mantener una farmacia personal. El modelo es innovador y es español.”
Martínez añade que en Xerox todos los cambios que se han hecho en el modelo de negocio ha sido a través de la innovación. “Cuando comenzamos éramos un monopolio -las fotocopiadoras se llamaban xerocopiadoras- y la aparición de la competencia te obliga a innovar. Seas una empresa grande o una más local, todos estamos en esa transformación y la transformación no la entiendo sin la innovación.”
Vélez coincide con esta última idea: “La única manera de crecer es estar permanentemente innovando. Me gusta imitar modelo y hay que copiar a los mejores. Lo que más cuesta es el sector, que es muy tradicional y tiene muchas barreras de entrada, por lo que intentar moverte es muy complicado. Recuerdo dos momentos claves de innovación. En el tema de parafarmacia comenzamos a ser colaboradores de Amazon porque yo no sabía cómo vender por internet. En ese momento me llamaban del sector sorprendidos por la decisión. Con Glovo hicimos lo mismo. Esto tiene relación can la tercera palanca: la de las alianzas. Encuentro muchísimas resistencias por el tema del miedo al cambio.”
¿Cómo se convence a un dirigente de la necesidad de aplicar cambios?
Para Vélez, la manera de convencer es “qué vas a dejar en el futuro, tienes que seducir más que antes. Mi manera de convencer es decir que va a cambiar el mundo y si quieres acompañarme en ese cambio. Todo lo demás ya está inventado.”
Martínez apunta al periodo disruptivo provocado por la pandemia. “Nosotros proveemos de servicios a muchas empresas con un foco importante en la pyme. Recuerdo un cliente que tuvo que mandar a todo el mundo a casa y los empleados no tenían portátil. A partir de aquí la transformación digital no ha parado y las empresas saben que tienen que transformarse digitalmente, o sistemas de realidad aumentada… Lo disruptivo ha sido darte cuenta de que tienes que proveer de herramientas a tus empleados para poder trabajar desde cualquier lugar y a cualquier hora y que tienes que hacerlo en un entorno de seguridad. Las empresas que están más avanzadas son cuando tienen el sponsorship de arriba abajo. Es decir, cuando el dueño de la empresa, o el presidente del consejo de administración, es el primero que se lo cree. Es un tema de personas: hay que seducir de arriba abajo. La disrupción que supuso la pandemia, pese a que fue un periodo horrible, las personas que toman las decisiones se dieron cuenta de la importancia del renovarse o morir. O avanzas, o te mueres.”
Asimismo, Babé considera que se están absorbiendo las tecnologías con más naturalidad que antes. “Las empresas de tecnología están asumiendo que la tecnología es parte del aprendizaje y es importante hacer los cambios que el sistema te está pidiendo. Hace cinco años, tardabas entre 10 y 20 minutos para empezar una conferencia en remoto. Hoy en día, encadenamos una tras otras. Hemos asumido la tecnología con una naturalidad, pero las personas van a estar siempre por encima de la tecnología o la inteligencia artificial (IA). Si buscamos referentes de otros sectores para inspirarnos, probablemente vamos a ganar todos en la sociedad. El futuro pasa porque la absorción de tecnología ayude a cambiar el mundo. Lo bueno es la voluntad de las personas y las ganas de hacer. En el futuro todos vamos a tener que formarnos continuamente. En algunos casos habrá que hacerlo con más intensidad que en otros.”
Vélez también sitúa el foco en la siguiente generación: “Me voy a llevar a mi hijo de quince años al consejo. Son las personas que nos van a dar de comer en el futuro. Mi hijo me enseñó el Chat GPT. Hay que pensar cómo esa herramienta de IA te tiene que ayudar a hacerlo mucho mejor, pero parece que el enfoque está en lo que nos va a quitar. Es lógico que la máquina sepa más que tú, pero tenemos que hacer que la máquina nos ayude. Que sea como un beneficio.”
A modo de anécdota, Martínez recuerda cuando saber crear Power Point suponía un valor diferencial. “Ahora lo difícil y lo que hay que pensar es que el valor de las personas no está en la herramienta, que te lo da hecho, sino en el pensamiento, en esa inteligencia o experiencia acumulada. Es decir, en la capacidad, de liderar, de influir… Se busca ese perfil. De hecho, cada vez más a los directivos se nos forma más en las emociones. Recibimos formaciones en gestión de emociones. Con este cambio estamos más cansados porque tienes que estar muy alerta todo el tiempo y por delante porque si no, tu valor no existe.”
En este sentido, Babé ve en las entidades bancarias un buen ejemplo. “Cuando la tecnología avanza mucho se ha visto la importancia del contacto humano. La gente mayor va al banco a que le den conversación, y a echar un rato. Y es una de las razones por las que eligen una entidad frente a otra.”
Vélez también destaca la importancia de apostar por las distintas generaciones. “Hay una mezcla de las 4 generaciones famosas y hay que manejarlas. Es un reto brutal. Nuestro propósito es entender los dos mundos y no te puedes permitir no apostar por ambos”.
Ecosistema y alianzas
En relación con la tercera palanca (ecosistema y alianzas), Martínez considera que “ningún sector puede permitirse no estar en los dos mundos. En el tema de las alianzas es importante porque no puedes ser bueno en todo lo que quieres desarrollar. Hay que tener la vocación de seguir invirtiendo, pero no puedes hacerlo sin alianzas. No puedes ser experto en todo y te tienes que apoyar.
A la pyme le cuesta mucho entenderlo y es una pena porque cuando una pequeña o mediana empresa destaca entre las demás es porque tiene alianzas que de verdad le hacen tirar hacia delante. En España hemos avanzado, pero aún nos queda. La cooperación es importantísima porque si no te quedas muy aislado en lo que puedes hacer y te quedas aislado con tu modelo de negocio. Vélez, por su parte, concuerda en la importancia de buscar alianzas “incluso con competidores.”
Ejemplos de la gestión 5.0 en el futuro próximo
Ignacio Babé
Agilidad y adaptación. Las organizaciones que tengan menos resistencia a los cambios. Estamos viendo que la agilidad y el tiempo a todos nos consumen más porque el tiempo ha acelerado los cambios.
Mariola Martínez
Los directivos tienen que saber gestionar las emociones de sus empleados, pero también las propias. El valor del empleado va a ser la parte humana. Antes se daba más importancia a la gestión por la gestión, mientras que ahora el liderazgo empático es el que triunfa.
Fernando Vélez
Estados Unidos innova, China fabrica y la Unión Europea regula. La legislación hace que implementar algo aquí sea difícil. Es necesario, al menos, mejorar la regulación. Somos de los países con mayor número de leyes y de normas. Es necesario mejorar la seguridad jurídica y el acompañamiento financiero para las empresas con potencial.
Directivos>Gestión y Liderazgo
