Partiendo de la idea de que la felicidad está estrechamente ligada con el liderazgo y la creación de un ambiente laboral positivo, Antonio Núñez, senior partner de Parangon Partners y Alberto Ribera, profesor del IESE Business School, se han sumergido en este concepto para explorar cómo los dirigentes pueden ser felices y fomentar la felicidad en sus equipos. ¿Quién no aspira a la felicidad?, ¿qué nos hace feliz?, ¿soy feliz en mi trabajo y contribuyo a la felicidad de quienes trabajan conmigo? Estas son algunas de las preguntas a las que tratan de dar respuesta en su informe ‘El líder ante la felicidad. Algunas claves de liderazgo para ser feliz y ayudar a crear un ambiente laboral feliz’ y sus conclusiones son claras: un líder feliz contribuye a la creación de un entorno laboral feliz. Así, para los autores del estudio, “la felicidad es un camino no exento de dificultades, guiado por un fuerte sentido de propósito y una orientación dirigida hacia los demás”, de forma que “el líder que piense en la felicidad de sus colaboradores será más feliz”.
Tal y como señala una encuesta elaborada para este informe, basada en una muestra de 3.480 directivos de los cuales el 62% son CEO, el 21% directores corporativos de personas y el 17% miembros del comité de dirección, el 52% de los líderes interrogados se consideraba ‘bastante feliz’, el 31% ‘muy feliz’, el 14% ‘suficientemente feliz’ y el 3% ‘algo feliz’. Y, unido a este punto, algunas de las definiciones de felicidad más destacadas por los líderes estaban ligadas con el bienestar integral (salud, dinero y amor), el equilibrio emocional (autoconocimiento y gestión emocional) y la realización personal y profesional (logro de metas y éxito).
Por su parte, el trabajo realizado por Antonio Núñez y Alberto Ribera también hace referencia a los ámbitos que los líderes consideran más importantes para alcanzar la felicidad, entre los que sobresalen cinco. Con el 49% del apoyo, el principal es el desarrollo personal y profesional, seguido por las relaciones y conexiones personales, mencionado por el 31%. En este sentido, estos aspectos abordan algunas ideas como el aprendizaje continuo, la importancia de establecer propósitos organizacionales alineados con los valores personales, el propósito y su relevancia a la hora de inspirar las acciones de liderazgo, el fomento de las relaciones de calidad tanto en la vida personal como en la profesional, la creación de un sentido de comunidad o el impulso de la resiliencia y la adaptabilidad en los retos.
Los tres ámbitos restantes son la cultura organizacional y social (9%), el mindfulness y enfoque personal (7%) y la evaluación personal y estrés (4%), donde llaman la atención algunas ideas como la creación de una cultura que valore y reconozca los esfuerzos y logros en la organización, el manejo de las expectativas y la adaptabilidad o la búsqueda de significado y satisfacción en el trabajo diario, más allá de los resultados finales.
¿Quién debe fomentar y liderar una cultura corporativa feliz?
A la hora de preguntarse quién debe tener la responsabilidad de crear y fomentar una cultura corporativa feliz, las opiniones están divididas. Para los CEO, dicha responsabilidad debe recaer de forma mayoritaria sobre ellos mismos y el comité de dirección, aunque apuntan que son los propios CEO quienes deben liderar las acciones que se pongan en marcha, una opinión compartida por 8 de cada 10 entrevistados.
Por otro lado, para un 71% de los directores de Recursos Humanos es el comité de dirección quien debe encargarse de crear y fomentar una cultura corporativa feliz, aunque más tarde, la puesta en marcha de las acciones pertinentes deberá recaer sobre el CEO (52%) y el director de Recursos Humanos (44%).
Resiliencia y liderazgo
En esta línea, el informe ‘El líder ante la felicidad. Algunas claves de liderazgo para ser feliz y ayudar a crear un ambiente laboral feliz’ identifica la resiliencia como un activo psicológico de “indiscutible importancia” tanto a la hora de hablar de crisis severas como en contratiempos cotidianos, demandas laborales y estrés crónico. De hecho, en la actualidad los líderes se consideran satisfechos con su control sobre esta habilidad: el 94% de los consultados afirma ser muy o bastante resilientes.
De esta manera, a partir de la investigación sobre la resiliencia elaborada por D. Coutu, el estudio detalla tres características principales que comparten las personas altamente resilientes:
- Firme aceptación de la realidad: miran las situaciones complicadas sin exagerar y sin negación. Son rápidas a la hora de analizar y aceptar la realidad.
- Habilidad para improvisar y aprovechar al máximo lo que tienen: son capaces de reunir todos los recursos disponibles y usarlos de manera innovadora. Tienen agilidad psicológica y una mente flexible.
- Creencia firme de que la vida tiene significado: utilizan esta idea para superar con éxito períodos difíciles gracias a valores profundamente arraigados y una creencia en una causa o propósito superior.
Además, el estudio también sugiere que la resiliencia es una capacidad que se puede desarrollar, por lo que propone estos ocho consejos para que los líderes puedan adaptarla e impulsarla en su día a día: desarrollar el optimismo realista, construir la autoconfianza, fomentar la flexibilidad mental, fortalecer las redes de apoyo, desarrollar habilidades de afrontamiento, cultivar la esperanza, cultivar un sentido de significado y practicar la aceptación.
8 pasos para construir una cultura organizativa positiva y feliz
En este escenario, un entorno de trabajo feliz y positivo es clave para el bienestar de los empleados y el éxito a largo plazo de las organizaciones. Para conseguirlo, el estudio propone un plan de trabajo elaborado en base a diferentes variables, preguntas y consejos:
Paso 1. Fomento de la colaboración y el sentido de pertenencia
¿Qué medidas se pueden tomar para promover la colaboración y fortalecer el sentido de pertenencia entre los miembros del equipo?
Paso 2. Integración de prácticas de reconocimiento y recompensa
¿Cómo se pueden adaptar y personalizar las prácticas de reconocimiento y recompensa para alinearlas con los valores y objetivos específicos de la organización?
Paso 3. Enfoque en el bienestar y satisfacción de los empleados
¿Cómo se puede medir y mejorar constantemente el bienestar y la satisfacción de los em- pleados como indicadores clave de la salud de la cultura organizacional?
Paso 4. Adaptabilidad de la cultura organizacional
¿Cuáles son las prácticas clave para mantener la flexibilidad y la adaptabilidad en la cultura organizacional a medida que la empresa evoluciona?
Paso 5. Implementación práctica de conceptos de «cultura de alto rendimiento»
¿Cómo se pueden traducir los conceptos de «cultura de alto rendimiento» en acciones y comportamientos tangibles dentro de la organización?
Paso 6. Desafío de convenciones para construir una cultura excepcional
¿Cuáles son las convenciones tradicionales en la industria u organización que podrían ser desafiadas para construir una cultura de trabajo excepcional?
Paso 7. Incorporación de elementos de psicología positiva
¿Cómo se pueden integrar principios de psicología positiva, como la gratitud y la visualización positiva, para impulsar la felicidad en la cultura organizacional?
Paso 8. Impacto de la inclusión y la diversidad en la cultura organizacional
¿Cómo se puede impulsar la inclusión y la diversidad para crear un entorno de trabajo más enriquecedor y satisfactorio?
Empleo>Desarrollo de carrera
