Una parte de los jóvenes –no todos– no quieren ser jefes o, al menos, no se sienten especialmente atraídos por esa posibilidad. Esto se debe en gran medida a que las prioridades de la Generación Z no son las mismas que las de quienes les precedieron en el mundo del trabajo.
Hay también factores culturales como la consideración de lo que es alcanzar el éxito laboral. Hasta hace muy poco, uno de los indicadores que marcaba esa frontera era precisamente la posibilidad de hacer carrera e ir escalando posiciones en el organigrama. Y cuanto más joven se llegara a la cima, mejor. Hoy, esa posibilidad es menos atractiva.
Los más jóvenes tienen el referente de sus padres y hermanos mayores, y han visto el alto precio que pagan por esas responsabilidades extra: estrés, dificultades para conciliar, poco tiempo para el ocio y la familia, etc. Sencillamente, han llegado a la conclusión de que ese tipo de vida no es para ellos, o que, para lo que van a recibir a cambio, no les merece la pena.
Por otra parte, un joven, no lo olvidemos –y esto ha sucedido siempre y con todas las generaciones, no solo con los Z–, lleva en su naturaleza rebelarse contra el sistema. Y si lo establecido dicta que el camino natural para un recién incorporado al marcado laboral es empezar desde abajo en una empresa e ir progresando poco a poco en la jerarquía interna hasta alcanzar su límite, inevitablemente, va a sentir un cierto rechazo por ese itinerario que le tratan de imponer.
La sociedad va evolucionando y los jóvenes son el estrato en el que primero se manifiestan esos cambios con mayor claridad. Aspectos como la seguridad económica sigue siendo muy importantes en la lista de prioridades laborales, pero junto a ella aparecen otras preocupaciones que hace unos años no parecían tan relevantes: la sostenibilidad, el ocio, la flexibilidad, el voluntariado… En paralelo, valores tradicionales de los entornos laborales no han desaparecido, sino que se han reformulado. El desarrollo de carrera, por ejemplo, sigue siendo importante para los jóvenes, pero ya no necesariamente ligado a un ascenso, sino al concepto de aprendizaje continuo o de movimientos horizontales dentro de la organización. De la misma forma, el de estabilidad ya no está vinculado a la idea de un contrato fijo y un trabajo para toda la vida en la misma empresa, sino a la posibilidad de desarrollar una carrera sólida y coherente en diferentes proyectos y compañías. Y las empresas deben ser conscientes e incorporar estos cambios de percepción a su propuesta de valor a la hora de atraer y fidelizar al talento joven.
Motivar para ser líder
No es lo mismo ser líder que ser jefe. Para una organización es mucho más valioso lo primero que lo segundo. Existen diversas estrategias para lograr que un joven acepte ese desafío. Lo primero sería darle motivos para querer hacerlo. Eso implica construir entornos laborales saludables en los que todos los empleados, lideres o no, puedan desarrollar su trabajo en un ambiente agradable, inclusivo, respetuoso y en el que las personas se sientan apoyadas por la organización. Lo segundo, ofrecerle proyectos atractivos y retadores para liderar, proyectos en los que les apetezca involucrarse y les brinden la posibilidad de crecer y demostrar su valía como profesionales. Y lo tercero, proporcionarle herramientas para que pueda ser ese líder que se espera que sea: un paquete retributivo justo y adecuado al incremento de responsabilidades; referentes más sénior que actúen como mentores y les guíen por el camino; capacitación en técnicas de liderazgo, y, finalmente, apoyo y confianza para que puedan tomar sus propias decisiones y equivocarse.
Es esencial que las empresas trabajen muy bien el desarrollo de sus jóvenes porque –parece un cliché, pero es rigurosamente cierto– ellos son el futuro. Las compañías necesitan establecer buenas dinámicas de convivencia generacional para generar diversidad y riqueza de puntos de vista, y también de relevo generacional, porque es la única forma de seguir evolucionando y ser más competitivas.
Los jóvenes son los primeros en incorporar a sus vidas las nuevas tendencias sociales, y su conocimiento y sensibilidad para captar esos inputs son esenciales para que la empresa pueda anticipar estrategias de mercado que se alineen con esas necesidades cambiantes de la sociedad. Pero para que ese mecanismo de trasvase de conocimiento funcione se necesita enganchar a los Z al proyecto, involucrarles, acompasar sus intereses a los de la empresa. Y también los jóvenes deben ponerse las pilas e incrementar su desempeño y su grado de implicación. Darse cuenta de que el trabajo no es únicamente una vía para ganar un sueldo o un incómodo paréntesis en su vida personal, sino una parte fundamental de su crecimiento como personas.
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