D.- ¿Cuáles son los principales desafíos a los que se enfrentan las empresas en el desarrollo del liderazgo en los diferentes roles y niveles jerárquicos de la organización?
AR.- Desde una perspectiva general, el mayor desafío que afrontan las empresas en el desarrollo del liderazgo es preparar a los líderes para que sean capaces de gestionar en entornos marcados por una alta incertidumbre. Además, deben trabajar por conseguir cambios reales de comportamiento en los equipos, que estén alineados con las necesidades corporativas y que, a su vez, puedan mantenerse en el tiempo.
Si atendemos a los niveles más altos, los de la dirección, destaca el desafío de conseguir romper con las formas de liderazgo más tradicionales y jerárquicas, y conseguir una evolución hacia un liderazgo de carácter más humanista, que logre ser inclusivo, empoderador y también ágil.
Por otro lado, en los niveles intermedios (mandos y supervisores) es especialmente relevante tener en cuenta la velocidad de los cambios que se están produciendo y el acelerado cambio que está teniendo lugar en las formas de trabajar y que están obligando a muchos roles a reinventarse. Algo que, además, se espera que siga produciéndose en los próximos años.
D.- ¿Qué criterios deben utilizar las empresas para identificar a los futuros líderes dentro de la organización?
AR.- Sin duda, contar con la capacidad para identificar a los futuros líderes es una cuestión clave para cualquier tipo de organización. En el ámbito empresarial, para llevar a cabo este proceso con éxito es necesario evaluar el potencial de los candidatos midiendo diferentes cuestiones. Una de ellas es la capacidad para cumplir con las expectativas de negocio y otra, la capacidad para gestionar e impulsar a las personas que forman los equipos, sobre todo en posiciones de mayor complejidad o exigencia.
Otro aspecto muy importante para evaluar a estos candidatos es valorar su capacidad de introspección y de automotivación para desempeñar grandes responsabilidades. Para ello, puede ponerse el foco en cuestiones como: la autoconciencia, las aspiraciones personales o el encaje con la propia cultura organizacional.
D.- ¿Cuáles son las principales competencias y habilidades con las que deben contar los líderes?
AR.- Las principales competencias y habilidades con las que deben contar los líderes actuales incluyen, en los niveles más altos de las organizaciones, el pensamiento estratégico y la capacidad de transformación, así como un liderazgo inspirador que se caracterice por la presencia y la comunicación ejecutiva e inspiradora.
Mientras, en los niveles intermedios, se requiere agudeza empresarial, visión global de negocio y capacidad de alineación estratégica de los equipos para una ejecución eficaz de las decisiones estratégicas corporativas. Además, resulta muy importante también la capacidad de actuar como líder-coach.
Por último, en los líderes de primera línea, es esencial la capacidad de gestionar cambios constantes y reinventar las formas de trabajar en la organización, así como la capacidad de crear una cultura de feedback adecuada, que haga fácil intercambiar opiniones y gestionar el desempeño con un toque humanista.
D.- ¿Qué estrategias recomiendan para fomentar el desarrollo continuo de los líderes?
AR.- En este momento, las estrategias recomendadas para fomentar el desarrollo continuo de los líderes incluyen, en primer lugar, reconocer que el contexto de mercado actual no permite dejar al azar los cambios de comportamiento deseados cuando se ponen en marcha iniciativas de transformación y desarrollo de liderazgo en las organizaciones. Por ello, es fundamental considerar el contexto alrededor de estas iniciativas y entender por qué algunas personas se comportan de manera diferente, así como identificar qué sistemas y estructuras son consistentes con la transformación cultural deseada y pueden impulsar el cambio.
Todo esto implica asegurar que los sistemas y estructuras organizacionales, desde la comunicación corporativa hasta los sistemas de compensación y beneficios, los procesos de evaluación de desempeño y los modelos de progresión apoyen y estén alineados con los cambios de comportamiento deseados y con las iniciativas de desarrollo de liderazgo, fomentando así una cultura de aprendizaje.
D.- ¿Qué rol juega la tecnología en la selección y preparación del talento?
AR.- Como en tantos otros aspectos de la vida diaria y también de la actividad comercial y empresarial, la tecnología es una gran herramienta en la que apoyarse para seleccionar y preparar el talento. Actualmente, en la selección, las herramientas tecnológicas están permitiendo conseguir cada vez una mayor objetividad y una mayor calidad de datos sobre los que apoyarse para la toma de decisiones en este sentido. Asimismo, también está haciendo posible desarrollar experiencias de selección diferenciadas a través del uso de inteligencia artificial y simulaciones.
En lo que se refiere a la preparación del talento, de nuevo, la explotación de datos está permitiendo una evolución en las aproximaciones al workforce planning, dando la oportunidad a las organizaciones de identificar mejor las habilidades que necesitarán en su negocio en el futuro y los gaps de talento que deben de cubrir.
D.- ¿Qué papel tiene la diversidad e inclusión en la transformación cultural de la empresa?
AR.- Esta perspectiva puede ser de gran ayuda cuando se trabaja en dimensiones culturales como la orientación al cliente, el fomento de la innovación, la toma de decisiones y la superación de sesgos, siendo un elemento clave en el impulso de valores como el respeto, la empatía, la equidad, la colaboración y el pensamiento divergente. Como consecuencia puede ayudar a tener equipos más productivos donde cada uno puede dar la mejor versión de sí mismo y mejorar la atracción y retención de talento.
D.- ¿Qué prácticas aconsejas para llevar a cabo una transición cultural exitosa?
AR.- Para llevar a cabo una transición cultural exitosa, desde BTS actualmente trabajamos y recomendamos varias prácticas clave. En primer lugar, destacaría algunos elementos que tienen que ver con cómo se despliega la nueva cultura a través de itinerarios de desarrollo de liderazgo ya que el liderazgo debe ser el principal influenciador de la cultura en una organización. De esta forma, resulta fundamental desplegar la nueva cultura a través de estos itinerarios de desarrollo de liderazgo, que deben diseñarse considerando varios pilares principales que garanticen una ejecución efectiva de la transformación cultural deseada.
En segundo lugar, debe generarse una alineación de los líderes con lo que se espera de ellos, gestionando las mentalidades existentes para que evolucionen hacia creencias alineadas con los comportamientos deseados en el día a día de la organización. Además, es importante trabajar el liderazgo con una perspectiva de negocio, enmarcándolo según el modelo de negocio y la estrategia empresarial de cada empresa. También se recomienda crear experiencias inmersivas basadas en simulaciones que permitan practicar el llevar la organización desde su estado actual a su estado futuro deseado. Este tipo de ejercicios, que en BTS pusimos en marcha de manera pionera en los años 80, permiten experimentar con situaciones típicas del día a día y probar, sin riesgo, diferentes líneas de actuación para percibir cómo se debe transformar la cultura de la compañía, el impacto que dicha transformación puede tener en el negocio, los retos que se pueden enfrentar en el camino y cómo superarlos.
Estas acciones permiten combinar la personalización y el consumo flexible y a demanda de contenidos y marcos de trabajo de forma que apoyen las nuevas formas de liderar y trabajar en momentos de necesidad en el día a día, facilitando así la adopción de la transformación cultural.
D.- ¿Qué papel juegan los líderes en la promoción y adopción de cambios culturales?
AR.- Sin lugar a dudas, los líderes juegan un papel fundamental en todas estas cuestiones. Su influencia es muy grande, ya que sus comportamientos refuerzan o penalizan la nueva cultura. Para que su impacto sea positivo, es importante generar en los líderes un sentimiento sano de incomodidad, de forma que, constantemente, busquen mejorar cómo la cultura empresarial se vive día a día a través de su ejemplo para el resto.
Esto se debe a que los equipos observan a sus líderes como referentes, ya sea consciente o inconscientemente, por ello, deben ejemplificar los valores y comportamientos que la organización quiere ver en su nueva cultura.
De hecho, si vamos un paso más allá, según nuestra experiencia en BTS, aquellas organizaciones que están más avanzadas en sus procesos de transformación cultural preparan a sus líderes para actuar como agentes del cambio, dotándoles de herramientas para una gestión proactiva de esta transformación en sus ámbitos de influencia. Esto proporciona la capilaridad necesaria para alcanzar a todos los equipos e impulsar la nueva cultura. Sumado a esto, permite también abrir canales bottom-up que contribuyan a poder valorar el grado de aceptación y adopción por parte de la organización de la nueva cultura, y qué se puede mejorar para seguir avanzando.
D.- ¿Cómo se debe gestionar la resistencia al cambio?
AR.- Un factor que puede marcar la diferencia es ayudar a las personas a entender mejor su relación con el cambio y facilitarles la identificación de aquellas nuevas mentalidades que les ayudarán a avanzar hacia un perfil más preparado para ellos. Lograr esta evolución puede llegar a convertirse en una fuerte ventaja competitiva para las compañías dado el contexto actual de elevada incertidumbre y cambio acelerado y constante.
Estas capacidades se pueden trabajar a través de herramientas de autodiagnóstico y programas de autodesarrollo o itinerarios de coaching personalizado o grupal.
También resulta útil asegurar el apoyo emocional y de bienestar mental que las personas pueden requerir en momentos de cambio, que pueden generar mayor estrés y ansiedad. Dicho apoyo puede darse desde los departamentos de RRHH y a través de esos programas de autoconocimiento y desarrollo, pero también pueden hacerlo los propios líderes que deben aplicar esa dimensión más humanista en su modelo de liderazgo.
D.- ¿Qué indicadores o métricas aconsejáis utilizar para evaluar el progreso de la transformación cultural?
AR.- Resulta complicado dar con una fórmula para evaluar el progreso de una transformación cultural que se pueda aplicar de forma generalizada en cualquier compañía, ya que esas métricas van a depender de las dimensiones específicas de la cultura que se busquen trabajar en cada caso.
Dicho esto, algunas de las ideas a tener en cuenta y las más comúnmente usadas son: la correcta valoración de los resultados de las encuestas de clima y compromiso de los empleados (cómo se sienten acerca de su trabajo y entorno laboral, cómo ven de alineados a los líderes con los nuevos valores y comportamientos deseados); el reporting extraído de los procesos de evaluación de desempeño o el lanzamiento de herramientas de feedback y reconocimiento frecuente que permitan entender la evolución; los datos de participación y asimilación en los itinerarios de formación y desarrollo de liderazgo que acompañan la transformación; el lanzamiento de herramientas de diagnóstico diseñadas ad-hoc para medir la evolución de las conductas de actuación en la compañía (como por ejemplo diagnósticos 360 o autodiagnósticos basados en momentos típicos del día a día de la compañía para evaluar el grado de alineación con la cultura deseada).
Por otro lado, algunos ejemplos de métricas más directamente relacionadas con dimensiones específicas de cultura que tratamos a menudo hoy en día son: la evolución de la satisfacción de cliente o del NPS (Net Promoter Score) para medir el desarrollo de la orientación al cliente; el número de ideas o iniciativas de innovación lanzadas para medir la evolución en la apertura a la innovación y la experimentación y el número de incidencias resueltas en el primer contacto para medir la evolución en la agilidad y la colaboración entre departamentos.
