Kaizen es la palabra japonesa que se refiere, en general, al cambio. Y en un escenario socioeconómico tan cambiante e imprevisible como el actual, las empresas deben estar preparadas para el cambio.
Por eso, este año, palabras como Kaizen, Kaikaku o Kakushin deberían sonar en tu empresa. ¿Cómo implementar los cambios? ¿Es mejor un cambio radical o pequeños cambios? ¿Cómo determino la urgencia del cambio en mi compañía? ¿Es la innovación parte del cambio?
Precisamente Una de las tareas más desafiantes en Lean es diseñar un Kaizen efectivo, tanto que algunas certificaciones aseguran precisamente el conocimiento teórico de esta competencia y en los cinturones Lean SixSigma su dominio se adquiere a partir de un nivel negro (maestría).
Lean les dedica mucha literatura y respeto a los cambios: un cambio es algo necesario para los flujos, pero delicado para las personas. Muy consciente de los diferentes criterios de relevancia, intensidad y urgencia, podemos hablar de tres tipos de cambios:
Kaizen (改善): se trata de una mejora continua basada en pequeños avances incrementales y acumulativos sobre los procesos, productos y servicios, mayormente ligeros y asequibles, impulsan la mirada crítica y constructiva de quien trabaja y experimenta para alcanzar la calidad total.
Limpiar la estructura de la documentación, aplicar una matriz de comunicación, paquetizar despliegues y aplicarles denominaciones autoexplicativas, escalar Kanban con Statik!, son ejemplos de Kaizen.
Kaikaku (改革): se refiere a un cambio profundo, radical, evolución significativa y sistemática de un conjunto de procesos o infraestructuras con intención transformadora. Suele representar un salto cualitativo en el modo de trabajo. Requiere de liderazgo cualificado que coordine y acompañe.
Una reestructuración organizativa, el rediseño de un proceso de aprovisionamiento, introducción de medidas de sostenibilidad, la migración de un sistema, son ejemplos de Kaikakus.
Kakushin (革新): innovación, cambio inédito, que conlleva ataque a premisas y “ententes” (acuerdos mantenidos sin cuestionar). Corresponden a la introducción de nuevos paradigmas que rompen el statu quo de un mercado, cultura, negocio. Se relaciona con aquellos momentos de destrucción-creación y por ello deben ser cuidadosa y colectivamente acordados y guiados.
Ejemplos de Kakushin fueron la introducción de los dispositivos móviles inteligentes, o entregas de la última milla en logística: rompieron el mercado y nunca se volvió atrás. También una migración a la nube, la fragmentación de un monolito, un cambio de tecnología o de infraestructura son Kakushin en nuestro mundo.
Desde Paradigma recomendamos que el Kaizen más básico se apoye en las 5 tareas de limpieza (5s), por ejemplo:
- Organizar tus recursos y pilas de trabajo, (agrupa, contiene, limita).
- Elegir criterios de ordenación, (seguramente debas guiarte por el valor aportado, voice of the customer (VOC) en Lean, o una matriz técnico-funcional y de negocio), pero siempre puedes guiarte simplemente por los objetivos de tu organización.
- Simplificar requisitos, escenarios y listados de necesidades/funcionalidades.
- Estandarizar plantillas, herramientas, medios y modos de comunicación. Dedicar tiempo al aprovechamiento de sinergias es uno de los mejores y más económicos métodos de optimización.
- Reducir el mantenimiento a lo más esencial y liviano posible, automatizando la gestión administrativa necesaria, cadenciada y rutinaria, aquello que se debe hacer, pero no aporta valor al negocio, (NNAV, Necessary Non Added Value).
Si estás pensando en acometer cambios en tu organización, estos son algunos consejos que nacen de la experiencia del diseño y ejecución de cambios en Lean:
Asegurarse de que el propósito del cambio está alineado con los objetivos estratégicos de la compañía. De nada sirve mejorar si la mejora no es vista como aporte de valor o contribución a un bien mayor.
Un cambio no repercutirá si no es sostenible. Una de las máximas en industria es no embarcar a nadie en un cambio que no se vaya a poder mantener, de otra forma redundará en desperdicio y desconfianza en la persona y el sistema… y llevará a la desmotivación general.
¡No implementar si no se va a medir! Es una mala práctica apresurarse a cambiar sin haber tomado tiempos ni recogidos indicadores previos de lo que queréis mejorar. Si no vais a medir tras el cambio, cambiar es un derroche de energía y tiempo en sí mismo, los equipos quedarán inmersos en sensaciones y no tendrán argumentos para justificar otras acciones.
La medición evidencia éxito y fracaso, permite aprender y enmendar. Hacerlo continuamente marca tendencia, lo más valioso en un proceso de cambio.
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